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KMi-Kolumne - Führung im Wandel:

Betriebliches Gesundheitsmanagement – eine Führungsaufgabe?!

BGM ist in aller Munde, Stichworte wie demographischer Wandel, Mitarbeiterattraktivität, Burn-Out oder Bore-Out, Präsentismus oder Absentismus beschäftigen uns Führungskräfte und Mitarbeiter auch im Gesundheitswesen mehr und mehr. Und nun sind wir nicht nur für unser Unternehmen, für die Strategie mit Zielen und Maßnahmen, für gute Führungskultur und gute Ergebnisse verantwortlich, sondern auch noch für die Gesundheit unserer Mitarbeiter und Kollegen?

Ob das der Fall ist, können Sie in der kompletten Kolumne lesen:

Autor: Dr. med. Stefan Drauschke
Geschäftsführer, NextHealth GmbH
(KlinikMarkt Inside, 10/2013 vom 25.03.2013, Seite 10-12)

Für weiterführende Informationen steht Ihnen Herr Dr. Stefan Drauschke gern zur Verfügung:
Tel.: +49 (0)176 100 24 220; E-Mail: Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!

KMi-Kolumne - Führung im Wandel:

Disziplin und Erfolg

Es ist ein bekanntes „Geheimnis“, dass Disziplin und Vertrauen die besten Mittel gegen ausufernde Bürokratie sind. Wenn die Menschen sich vertrauen und wissen, was und warum sie etwas zu tun haben und dies aus eigenen Stücken zur rechten Zeit auch tun, braucht es weniger Kontrolle und weniger Formulare. Weil etwas erfolgt, stellt sich in der Regel auch der Erfolg ein, es läuft dann vieles sozusagen „von selbst“.

Wie es weitergeht und wie Sie als Führungskraft Disziplin und Erfolg erreichen können, lesen Sie hier:

Autor: Dr. med. Stefan Drauschke
Geschäftsführer, NextHealth GmbH
(KlinikMarkt Inside, 08/2013 vom 25.03.2013, Seite 10-11)

Veranstaltungsrückblick in der f&w zum "World-Café" auf dem DRG Forum 2013:

Frauen an die Spitze - Debatte über Quote

In der f&w 2/2013 ist ein ausführlicher Bericht über das interaktive Forum mit Einbindung aller Gäste auf dem diesjährigen DRG Forum in Berlin erschienen. Im Format "World-Café" diskutierten die Gäste mit drei Experten unter der Moderation von Dipl. Vw. Pia Drauschke und Dr. Stefan Drauschke über die Notwendigkeit einer Frauenquote, um Frauen in Führungspositionen zu bringen.

Den gesamten Bericht können Sie hier lesen:

(f&w 2/2013, Seite 224)

KMi-Kolumne - Führung im Wandel:

Die Verführung der Macht

Die seit einem Jahr laufenden Ermittlungen gegen den letzten Bundespräsidenten könnten gegen eine Geldbuße eingestellt werden, lautet eine Zeitungsmeldung dieser Tage. Und wie oft lesen wir, dass Menschen, die sicher von allem genug haben, dennoch mit betrügerischen Machenschaften immer mehr erlangen wollen, oder die Gesetze nach eigenem Ermessen auslegen wollen, oder sich einfach für „etwas Besseres“ halten und danach handeln. Immer wieder erliegen Personen in herausragenden Positionen dem süßen Gift der Macht.

Lesen Sie den gesamten Artikel hier:

Autor: Dr. med. Stefan Drauschke
Geschäftsführer, NextHealth GmbH
(KlinikMarkt Inside, 06/2013 vom 25.03.2013, Seite 11-13)

KMi-Kolumne - Arbeitgeberattraktivität:

Mitarbeiter kommen ins Unternehmen – und verlassen ihren Chef

Die gerne von Fachleuten und Beratern verwendeten Begriffe „Employer Branding“ und „War for talents“ machen die Runde, und in der Tat ist in den letzten Jahren ein Paradigmenwechsel zu verzeichnen. Wo noch vor einiger Zeit körbeweise Bewerbungen gefragt und ungefragt im Unternehmen eintrafen und strenge Auswahlverfahren und Assessments die Besten herausgesiebt haben, bewerben sich heute die besten Arbeitgeber, oder die sich dafür halten, um die guten potentiellen Mitarbeiter. Wir gehen daher nun der Frage nach, was ein Unternehmen als Arbeitgeber wirklich attraktiv macht und dadurch die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass Sie Ihre offenen Stellen tatsächlich mit den richtigen Mitarbeitern besetzen können.

Den gesamten Artikel bekommen Sie hier:

Autor: Dr. med. Stefan Drauschke
Geschäftsführer, NextHealth GmbH
(KlinikMarkt Inside, 04/2013 vom 25.02.2013, Seite 7-9)

Kompetenzbasiert Führen

Auch die besten Führungskräfte müssen Führungskompetenzen erlernen, erfahren und immer weiter verbessern

Die Zukunftsfähigkeit von komplexen, lebenden „Systemen“ wie Krankenhäusern mit ihren zahlreichen Mitarbeitern hängt nachhaltig von guter Führung ab. Dabei ist Führung an sich unsichtbar, und sie wird vor allem dann anhand unliebsamer Ergebnisse bemerkt, wenn sie nicht oder nicht richtig getan wird. Führung besteht aus einer Vielzahl von wahrnehmenden, (er-)klärenden und kontrollierenden Tätigkeiten man kann sagen, dass Führung daher zu einem großen Teil aus Kommunikation besteht.

In der Januarausgabe der KU haben wir bereits über die Ergebnisse unserer Führungsstudie im Hinblick auf Führungsaufgaben, Eigenschaften und Tugenden guter Führung sowie die soziale Kompetenz einer Führungskraft im Krankenhaus berichtet. Die Studie war 2012 von der NextHealth GmbH und dem Zentrum für empirische Sozialforschung (ZeS) der Humboldt-Universität zu Berlin mit zwölf verschiedenen deutschen und österreichischen Krankenhäusern und insgesamt 953 Führungskräften der oberen drei Hierarchieebenen durchgeführt worden.

In diesem Beitrag wollen wir besonders auf den Aspekt der Fort- und Weiterbildung im Bereich „Führung“ eingehen, für die die Studie ebenfalls aussagekräftige Tendenzen erkennen lässt.

Den gesamten Artikel finden Sie hier.

Autoren:

Dr. med. Stefan Drauschke
Geschäftsführer NextHealth
Tel.: +49 (0)176 100 24 220
Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!

Dipl. Medienberaterin Nina Schade
Partner NextHealth, Projektleitung
Tel.: +49 (0)30 351 99 608
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(KU Gesundheitsmanagement Spezial "Beruf und Karriere in der Gesundheitswirtschaft", Februar 2013, Seite 12-15)

Für weiterführende Informationen stehen Ihnen die Autoren gern zur Verfügung.

KMi-Kolumne - Führung im Wandel:

Denkfallen und Fettnäpchen für Führungskräfte (Teil 2)

Ist Ihnen seit der Lektüre von „Denkfallen“ (1) in der November-Kolumne schon das eine oder andere mal aufgefallen, dass Sie in eine solche getappt sind? Diese Art von Aufmerksamkeit ist schon der erste Fortschritt, denn wenn man diese Fettnäpfchen nicht erkennt, dann fallen sie auch nicht auf. Umso mehr jedoch bemerken wir die unerwünschten Ergebnisse, ohne den eigenen Anteil daran gewürdigt zu haben. Spüren wir also im zweiten Teil weiteren klassischen Kognitionsfallen nach und den Möglichkeiten, damit konstruktiv umzugehen.

Die gesamte Kolumne finden Sie hier:

Autor: Dr. med. Stefan Drauschke
Geschäftsführer, NextHealth GmbH
(KlinikMarkt Inside, 02/2013 vom 28.01.2013, Seite 9-12)

Mehr Zeit für Führung - Fachkompetenz allein reicht für den Erfolg nicht aus

Ausführlicher Ergebnisbericht der Onlinebefragung zum Thema "Führungskultur in Krankenhäusern" der NextHealth GmbH und der Humboldt-Universität zu Berlin in der KU 01/2013

Das Zentrum für empirische Sozialforschung (ZeS) der Humboldt-Universität zu Berlin führte im Auftrag der NextHealth GmbH eine online-basierte Führungskräftebefragung (CAWI-Instrument) in deutschen und österreichischen Krankenhäusern durch. Dabei wurden 953 Führungskräfte der oberen drei Hierarchieebenen aus zwölf Kliniken befragt. An den Ergebnissen der Studie lassen sich aussagekräftige Tendenzen ablesen.

In der Januarausgabe der KU werden nun ausführlich die Ergebnisse mit Blick auf den Schwerpunkt „Führungsaufgaben, Eigenschaften und Tugenden guter Führung sowie soziale Kompetenz“ dargelegt.

Den gesamten Artikel bekommen Sie hier.

Autoren:

Dr. med. Stefan Drauschke
Geschäftsführer NextHealth
Tel.: +49 (0)176 100 24 220
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Dipl. Medienberaterin Nina Schade
Partner NextHealth, Projektleitung
Tel.: +49 (0)30 351 99 608
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Prof. Dr. Bernd Wegener
Humboldt-Universität zu Berlin, Institut für Sozialwissenschaften - Zentrum für empirische Sozialforschung (ZeS)
Tel.: +49 (0)30 2093 4434
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(KU Gesundheitsmanagement 01/2013, Seite 65-67)

Für weiterführende Informationen stehen Ihnen die Autoren gern zur Verfügung.

TILAK Srategie 2020

Wie steht die TILAK als „Unternehmen Gesundheit“ in einigen Jahren da? Wie sieht das Marktumfeld im Gesundheitsbereich (Niedergelassene Ärzte, Sanatorien, Krankenhäuser, Reha-Einrichtungen) der Zukunft aus? Wie wird sich die Arbeitswelt (Verbindung von Beruf und Familie, ältere MitarbeiterInnen) im Krankenhaussektor verändern?

Vor diesem Hintergrund hat sich die TILAK-Geschäftsführung entschieden, gemeinsam mit der NextHealth GmbH eine TILAK-Strategie zu entwickeln, die entschlossen in die Zukunft führt und flexibel genug ist, um auf Umbrüche im Gesundheitssystem vorbereitet zu sein, und die gleichzeitig Aussagen zu den Wertevorstellungen des Unternehmens beinhaltet.

Im Dezember 2012 wurden die Mitarbeiter in der Mitarbeiterzeitschrift "Hallo" über die Strategiearbeit informiert. Den gesamten Artikel können Sie hier herunterladen:

Autoren:

Herr Mag. Klaus Schindelwig, MSc
Personalmanagement TILAK

Herr MMag. Andreas Hoppichler
Vorstandsassistent TILAK

(TILAK-Mitarbeiterzeitschrift "hallo", 4/2012)

Für weiterführende Informationen steht Ihnen Herr Dr. Stefan Drauschke gern zur Verfügung:
Tel.: +49 (0)176 100 24 220; E-Mail: Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!

Führungskultur in Krankenhäusern - Management Summary zu den Ergebnissen der Onlinebefragung der NextHealth GmbH und der Humboldt-Universität zu Berlin

Das Zentrum für empirische Sozialforschung (ZeS) der Humboldt-Universität zu Berlin hat im Auftrag der NextHealth GmbH eine Führungskräftebefragung mit Hilfe eines CAWI-Instruments in verschiedenen deutschen und österreichischen Krankenhäusern durchgeführt. Dabei wurden insgesamt 953 Führungskräfte der oberen drei Hierarchieebenen von 12 Kliniken befragt.

Lesen Sie hier, welche Ergebnisse die Umfrage im Hinblick auf Eigenschaften und Tugenden von guter Führung und Führungskompetenzen ergeben hat.

Autoren:

Dr. med. Stefan Drauschke
Geschäftsführer NextHealth
Tel.: +49 (0)176 100 24 220
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Dipl. Medienberaterin Nina Schade
Partner NextHealth, Projektleitung
Tel.: +49 (0)30 351 99 608
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(KlinikMarkt Inside, 24/2012 vom 17.12.2012, Seite 11-13)

Für weiterführende Informationen stehen Ihnen die Autoren gern zur Verfügung.

Volker Hische (Hrsg.) Wege zum projektorientierten Unternehmen

Beitrag von Herrn Dr. Stefan Drauschke und Herrn Dr. René Rottleb "Projektorientierung als Voraussetzung für strategisches Krankenhausmanagement"

Das deutsche Gesundheitswesen und insbesondere die Krankenhauslandschaft befindet sich bereist seit ihrer Entstehung in einem ständigen Veränderungsprozess. ZUm einen wird diese Veränderung durch den medizinischen Fortschritt gepärgt und zum anderen sind es ökonomische Rahmenbedingungen, die einen andauernden organisatroischen Wandel der Häuser erfordern.

Erschienen im Springer Gabler Verlag Verlag, 2012, 276 Seiten, gebunden, ISBN: 978-3-8349-3244-0
Zu bestellen gleich hier bei amazon für 39,90 €.

Autoren:

Dr. med. Stefan Drauschke
Geschäftsführer NextHealth

Dr. René Rottleb
Geschäftsführer eines Krankehauses im Freistatt Sachsen

Für weiterführende Informationen steht Ihnen Herr Dr. Stefan Drauschke gern zur Verfügung:
Dr. Stefan Drauschke: Tel.: +49 (0)176 100 24 220; E-Mail: Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!

KMi-Kolumne - Führung im Wandel:

Denkfallen und Fettnäpfchen für Führungskräfte (Teil 1)

Ist Ihnen auch schon mal passiert, dass Sie sich deutlich überschätzt, Situationen falsch oder „geschönt“ beurteilt und deswegen falsche Entscheidungen getroffen haben oder Bestätigungen für Ihre eigenen Auffassungen suchten und fanden, obwohl die „Realität“ längst ganz anders war? Solchen klassischen Kognitionsfallen werde ich in dieser und der nächsten Kolumne nachspüren, sie beschreiben und wirksame Schutzmechanismen anbieten, damit Sie auch weiter das Heft des Handelns in Ihrem Sinne in den Händen behalten.

Die gesamte Kolumne können Sie hier herunterladen:

Autor: Dr. med. Stefan Drauschke
Geschäftsführer, NextHealth GmbH
(KlinikMarkt Inside, 22/2012 vom 19.11.2012, Seite 10-12)

Führungskultur im Wandel

Die Tiroler Landeskrankenanstalten GmbH (Tilak) startete 2010 mit dem Projekt "Führungskultur". Nun erfolgt ein Erfahrungsbereicht nach knapp 2 Jahren Arbeit

Fachkompetenz der Mitarbeiter allein erklärt nicht den Erfolg eines Krankenhauses. Daneben braucht es eine gute Führung. Besondere Leistungen von Einzelnen entwickeln sich meist erst in einem gut geführten Umfeld. Daher hat sich die Tiroler Landeskrankenanstalten GmbH (Tilak) im Jahr 2010 dazu entschlossen, gute Führung als Schlüsselfaktor für betriebliches Gesundheitsmanagement und hohe Leistung stärker zu berücksichtigen. Führungskräfte waren tief involviert, um die Akzeptanz zu fördern und den Nutzen guter Führung für jeden deutlich werden zu lassen.

Mit dem Wissen und der Erfahrung der Tilak-Führungskräfte aller Berufsgruppen und unter Berücksichtigung der individuellen Unternehmenskultur sollte eine wertebasierte spezifische Führungsleitlinie (Verhalten) und ein Tilak-Kompetenzmodell Führung mit detaillierten Kompetenzprofilen (Können) erarbeitet werden. Zudem wurde ein Konzept für das Ausrollen in der gesamten Tilak erstellt.

Der gesamte Artikel kann hier heruntergeladen werden:

Autoren:

Dr. Markus Schwab
Personaldirektor, Tilak Tiroler Landeskrankenanstalten GmbH

Dr. med. Stefan Drauschke
Geschäftsführer, NextHealth GmbH

(f&w, 5/2012, Seite 526-528)

KMi-Kolumne - Führung im Wandel:

Coaching top, Storytelling on the hop – oder: Mit welchen Methoden werden heute Führungskräfte weitergebildet (Teil 2)

Versprechen geben und halten ist eine der wichtigsten Ansätze, um Glaubwürdigkeit in der Führung und vor sich selbst zu erlangen. Heute kommt daher der zweite Teil der Methodenbeschreibung der aktuell wichtigsten und am häufigsten von professionellen Trainern eingesetzten Formate für Führungstrainings.

Der gesamte Artikel kann hier heruntergeladen werden:

Autor: Dr. med. Stefan Drauschke
Geschäftsführer, NextHealth GmbH
(KlinikMarkt Inside, 20/2012 vom 22.10.2012, Seite 9-12)

KMi-Kolumne - Führung im Wandel:

Coaching top, Storytelling on the hop – oder: Mit welchen Methoden werden heute Führungskräfte weitergebildet

Es hat sich schon weit in Gesundheitsunternehmen herumgesprochen: Erfolgreiche Führung von Menschen und Veränderungsmanagement benötigen verschiedene „weiche“ Kompetenzen, die nicht allein aus dem Sach- und Fachwissen von Ärzten, Pflegekräften oder Administrationsfachleuten herzuleiten sind. Ein probates Mittel zur Verbesserung der Führungskraft ist Training und Weiterbildung, doch das Angebot ist vielfältig und für den Nichtexperten mit einer Reihe von Begriffen durchsetzt, deren Bedeutung vielen unklar ist. Die wichtigsten und derzeit gebräuchlichsten möchte ich Ihnen heute und in meiner nächsten Kolumne vorstellen, damit Sie bei der Auswahl geeigneter Trainingsmaßnahmen noch besser ein „Wörtchen mitreden“ können.

Weiterlesen können Sie hier:

Autor: Dr. med. Stefan Drauschke
Geschäftsführer, NextHealth GmbH
(KlinikMarkt Inside, 18/2012 vom 24.09.2012, Seite 9-12)

KMi-Kolumne - Führung im Wandel:

Krisenmanagement und Kommunikation

So lange Menschen zusammen arbeiten, werden Fehler gemacht, es entstehen Konflikte und es werden Kontroversen ausgefochten oder es geschehen Unfälle und manchmal sogar Rechtsvergehen wie Betrug oder Diebstahl. Nicht alle halten sich immer an alle Regeln, das ist in unserer Gesellschaft so und auch in Unternehmen wie Krankenhäusern. Insofern besteht Führung nicht nur darin, Strategien auf- und umzusetzen oder Ziele zu erreichen, es gehört auch ein gewisses Maß an Krisenarbeit offenbar immer dazu. Nicht umsonst bedeutet das chinesische Schriftzeichen für Krise zugleich auch Chance.

Den gesamten Artikel können Sie hier herunterladen.

Autor: Dr. med. Stefan Drauschke
Geschäftsführer, NextHealth GmbH
(KlinikMarkt Inside, 16/2012 vom 29.08.2012, Seite 10-11)

Unternehmensprofil der NextHealth GmbH im kma-Report Beratung 2012

Die Komplexität unternehmerischer Anforderungen im Krankenhausbereich bringt es mit sich, dass das Management der Krankenhäuser, Kliniken und Reha-Einrichtungen auf externes Beratungs-Know how zurückgreifen.

Die kma medien in Georg Thieme Verlag KG, die auch das Krankenhaus-Magazin "kma - Das Gesundheitswirtschaftsmagazin" monatlich herausgeben, haben sich daher entschlossen, ein Krankenhaus-Berater-Adressbuch herauszubringen, in dem nach Fachbereichen geordnet, qualifizierte Berater bzw. Beratungsgesellschaften aufgelistet werden.

Lesen Sie hier das Interview mit Dr. Stefan Drauschke, Geschäftsführer der NextHealth GmbH - "Wir begleiten Veränderungen".

Autor: Dr. med. Stefan Drauschke
Geschäftsführer, NextHealth GmbH
(kma-report Beratung, Juli 2012, Seite 26)

KMi-Kolumne - Führung im Wandel:

Strategische Unternehmenskommunikation

Eine zielgerichtete und professionelle Kommunikation sowohl nach innen als auch nach außen ist integraler Bestandteil erfolgreicher Unternehmensführung. Es geht um die Umsetzung von Strategien, die zielgerichtete Veränderung im Sinne eines Change-Managements und die häufig notwendige Veränderung von Unternehmenskultur.

Lesen Sie den gesamten Artikel hier:

Autor: Dr. med. Stefan Drauschke
Geschäftsführer, NextHealth GmbH
(KlinikMarkt Inside, 14/2012 vom 23.07.2012, Seite 11-13)

KMi-Kolumne - Führung im Wandel:

Achtsamkeit - Kompetenz oder Lebensweise

"Carpe Diem“ von Horaz ist ein oft verwendetes Zitat, das viele kennen und im Wortsinn verstehen, doch es lohnt sich, einige weitere Gedanken darauf zu verwenden. „Genieße den Tag“ hat vieles zu tun mit dem oft gehörten „hier und jetzt“. Wenn wir uns nun die aktuell anschwellende Berichterstattung über das Burn-Out-Syndrom, über Depression als neue Volkskrankheit, Multitasking, Verschwimmen von Arbeitsort, Arbeitszeit und Freizeit sowie die zunehmende Beschleunigung von Kommunikation mit elektronischen Medien vergegenwärtigen, dann ist es an der Zeit, sich dem ebenfalls immer öfter verwendeten Begriff der Achtsamkeit zuzuwenden.

Lesen Sie den gesamten Artikel hier:

Autor:
Dr. med. Stefan Drauschke
Geschäftsführer, NextHealth GmbH
(KlinikMarkt Inside, 12/2012 vom 25.06.2012, Seite 9-10)

KMi-Kolumne - Führung im Wandel:

Vertrauen führt

Eine der wichtigsten Führungskompetenzen ist das Aufbauen, Wiederherstellen oder Ausweiten von Vertrauen. Wenn Menschen in sozialen Systemen zusammenarbeiten, ist Vertrauen zueinander die wesentliche Voraussetzung für Effizienz und gute Ergebnisse. Das betrifft Beziehungen zu Mitarbeitern in Unternehmen wie Krankenhäusern und Kliniken oder zu Geschäftspartnern. Vertrauen ist ebenso essentiell für die Beziehung zwischen Arzt und Patient, Einkäufer und Verkäufer oder zwischen Menschen in anderen denkbaren Konstellationen der Zusammenarbeit.

Lesen Sie hier den gesamten Artikel:

Autor:
Dr. med. Stefan Drauschke
Geschäftsführer, NextHealth GmbH
(KlinikMarkt Inside, 11/2012 vom 04.06.2012, Seite 8-9)

FH OÖ Studienbetriebs GmbH (Hg.)
Tagungsband: Kongress Integrierte Versorgung

“Durch Kooperation und Netzwerkarbeit zum Erfolg”

Die Komplexität des Gesundheits- und Sozialsystems lässt keine einfachen Lösungen für erfolgreiche Integration zu. „PatientIn“ und „KlientIn“ sind KooperationspartnerIn und AdressatIn aller Integrationsbemühungen. Gesundheits- und Sozialprofessionals wollen mit den Betroffenen ein möglichst hohes Verständnis von Gesundheitserhaltung generieren. Die Gesundheits- und Sozialprofessionals agieren dabei als DienstleisterInnen an der Bevölkerung, die ihre Möglichkeiten der Selbstversorgung besser verstehen und umsetzen lernen muss. Deshalb braucht Kooperation und Netzwerkarbeit die Mitwirkung der Bevölkerung sowie den Brückenschlag über Organisationsgrenzen hinweg.

Herr Dr. Stefan Drauschke ist hier mit seinem Beitrag "Die 7 Thesen für erfolgreiche Veränderung" (S. 57) vertreten.

ISBN: 978-3-902330-69-7
120 Seiten, 9 Abbildungen
€ 14,00

Das Buch ist beim Wagner Verlag erschienen und hier zu bestellen.

KMi-Kolumne - Führung im Wandel:

Großgruppenkonferenzen im Change-Prozess (Teil 2)

Unternehmen stellen mit Ihren Mitarbeitern, Abteilungen und Standorten vernetzte Systeme dar, in denen im kybernetischen Sinne alle direkt oder indirekt mit allen netzwerkartig verbunden sind. Hierarchie- und berufsgruppenübergreifende Großgruppenkonferenzen erlauben in einzigartiger Weise, mit dem ganzen System oder Teilen davon in einem Raum „systemisch“ zu arbeiten. Diese Art der Veränderungsarbeit ist hoch wirksam, denn Entscheidungen, die in der großen Gruppe gemeinsam getroffen werden, sind im allgemeinen tragfähiger und nachhaltiger als die von einzelnen, unabhängig voneinander im Unternehmen agierenden Individuen.

Den gesamten Artikel erhalten Sie hier:

Autor:
Dr. med. Stefan Drauschke
Geschäftsführer, NextHealth GmbH
(KlinikMarkt Inside, 08/2012 vom 23.04.2012, Seite 10-12)

KMi-Kolumne - Führung im Wandel:

Großgruppenkonferenzen im Change-Prozess

Die Arbeit in großen Gruppen ist im systemischen Sinne außerordentlich wirksam und schafft direkt den Zugang zum offenen „Nervensystem“ der ganzen Organisation. Neben dem Einsatz in Change-Projekten werden Großgruppenformate von Spezialisten auch als besonderer Rahmen für Trainings- und Fortbildungsinitiativen weiterentwickelt, insbesondere im Zusammenhang mit Führungsthemen. Große Chancen und mögliche Risiken setzen beste Vorbereitung und hohe Professionalität voraus sowie eine Führung, die weiß, was sie will und wie viel Offenheit und Partizipation sie vertragen kann!

Den gesamten Artikel erhalten Sie hier:

Autor:
Dr. med. Stefan Drauschke
Geschäftsführer, NextHealth GmbH
(KlinikMarkt Inside, 06/2012 vom 26.03.2012, Seite 11-13)

Hilfreicher Rückzug: der Ausstieg aus dem "Hamsterrad" bringt Selbsterkenntnis und Energie

Das kennen Sie auch: Täglich erreicht uns eine Flut von Informationen. In schneller Folge zeigt das „Pling“ des Computers neue Nachrichten an. Beruflich und privat sind wir immer mehr damit beschäftigt, diese Fülle aufzunehmen und – oft parallel - zu verarbeiten. Arbeitsverdichtung und Beschleunigung von Prozessen und Abläufen führen zwar scheinbar zu mehr Effizienz, sie bedeuten aber auch eine höhere Belastung. Während früher ein Brief innerhalb weniger Tage zu beantworten war, wird die Reaktion auf eine E-Mail heute innerhalb von Stunden erwartet. Nicht ein Projekt wird intensiv bearbeitet, sondern es sind drei oder vier auf einmal. Die Ergebnisse werden dabei oft nicht besser, weil die Konzentration sinkt und damit die Arbeitsleistung. Manche erleben nach einiger Zeit im „Hamsterrad“ sogar den gefürchteten Burn-Out.

Den gesamten Artikel erhalten Sie hier:

Autor:
Dr. med. Stefan Drauschke
Geschäftsführer, NextHealth GmbH
(Rotary Magazin 02/2012, Seite 63-65)

KMi-Kolumne - Führung im Wandel:

Die 7 Thesen für erfolgreiche Veränderung - und eine Regel

Wirksames Veränderungsmanagement ist eine zentrale Führungsaufgabe. Dies gilt eigentlich nicht nur für das klassische „Change Management“ in größeren Veränderungsvorhaben, sondern auch im täglichen zielorientiertem Führungsgeschehen. Wenn Sie als Führungskraft heute Ihre Realität erleben und mit Ihren Mitarbeitern einen neuen, durch Ziele gekennzeichneten Soll-Zustand anstreben, dann ist das ebenfalls Change-Management – und zwar täglich und ständig. Die folgenden sieben Thesen bringen auf den Punkt, wie Ihre Führung im Veränderungsprozess noch wirksamer werden kann und wie motivierend die 72 Stunden Regel bei der Umsetzung ist.

Den gesamten Artikel können Sie hier herunterladen:

Autor:
Dr. med. Stefan Drauschke
Geschäftsführer, NextHealth GmbH
(KlinikMarkt Inside, 04/2012 vom 27.02.2012, Seite 8-10)

KMi-Kolumne - Führung im Wandel:

Mit Sprache zur Veränderung - Kommunikation und Führung

Menschen sind soziale Lebewesen und verständigen sich untereinander über alle denkbaren Arten der Kommunikation. Die Einschätzung von Führungskräften über die Bedeutung von Kommunikation und die Ausprägung von wichtigen sozialen Kompetenzen ist dabei sehr unterschiedlich. Der Change-Management-Spezialist aus Harvard, J. Kotter, hat einmal gesagt „fragen Sie Ihre Führungskräfte, wie viel Kommunikation sie für notwendig halten, und dann multiplizieren Sie diese Summe mal zehn“. Eigentlich geht es fast immer nur um zwei wesentliche Themenfelder, nämlich die Vermittlung von zielführenden Vorstellungen einerseits und die „Verflüssigung“ von festgefahrenen Gedanken und Einstellungen andererseits.

Den gesamten Artikel können Sie hier herunterladen:

Autor:
Dr. med. Stefan Drauschke
Geschäftsführer, NextHealth GmbH
(KlinikMarkt Inside, 02/2012 vom 30.01.2012, Seite 8-10)

KMi-Kolumne - Führung im Wandel:

Drei Aspekte zur Motivation - wie motiviere ich mich und andere?

Motivation ist ein geflügeltes Wort, das schon reichlich Stoff für Buchtitel und Fachartikel geliefert hat wie beispielsweise „Mythos Motivation“ von R. Sprenger, „MotivAktion“ von K. Kobjoll oder „Flow“ von M. Csikszentmihalyi. Es geht immer um die innere Bereitschaft dafür, etwas zu tun oder zu lassen, um anschließend in die Aktion zu treten. Viele meinen, dass es vor dem Hintergrund grundsätzlich vorhandener eigener Motivation genügt, Demotivierendes zu unterlassen, um genügend motiviert zu sein. Andere unterscheiden die Motivation von innen (intrinsisch) von der Motivation von außen (extrinsisch), was darauf hindeutet, dass sowohl äußere als auch innere Einflüsse mit diesem guten, angeregten Zustand zu tun haben. Schließlich geht es immer um Aktivierung im Sinne von zielgerichteter Führung, und zwar sowohl um die Selbstführung, als auch die der Mitarbeiter und Kollegen.

Den gesamten Artikel können Sie hier herunterladen:

Autor:
Dr. med. Stefan Drauschke
NextHealth, Inhaber
(KlinikMarkt Inside, 24/ 2011, vom 19. November 2011, Seite 12-14)

Wandel von Innen

Strategie- und Change-Projekt "Universitätsmedizin Salzburg 2016"

Eine gute Strategie ist nur dann wirklich gut, wenn sie umgesetzt werden kann. Umsetzung aber gelingt nur, wenn Führung und Mitarbeiter gemeinsam daran arbeiten. Beide sollten also von der Notwendigkeit des Wandels überzeugt sein. Die Universitätskliniken Salzburg – eine Partnerschaft zwischen den Salzburger Landeskliniken und der Paracelsus Medizinischen Privatuniversität haben innerhalb von sieben Monaten ihre Strategie „Universitätsmedizin Salzburg 2016“ entwickelt und dabei gleichzeitig in einem Change-Prozess mehr als 600 Mitarbeiter aller Berufsgruppen in diese Strategieentwicklung einbezogen, um auch den notwendigen „Wandel von innen“ zu initiieren.

Mit dem Strategieprojekt „Universitätsmedizin 2016“ haben die Salzburger Landesklinken und die Paracelsus Medizinische Privatuniversität ihren gemeinsamen Weg in die Zukunft festgelegt. Das Projekt verband dabei zwei Seiten einer Medaille: Mit den klassischen Methoden und Werkzeugen – Benchmarks, Analysen, Portfolios, Szenarioworkshops – wurden Unternehmensziele und Maßnahmen für einen Fünf-Jahres-Horizont erarbeitet. Zeitgleich fand eine umfassende, konsequente und systematische Einbeziehung zahlreicher Mitarbeiter und Führungskräfte statt, um einen grundlegenden Wandel von innen zu initiieren. Am Ende sollten alle Mitarbeiter die Strategie mit ihren Zielen und Maßnahmen sowie ihren möglichen eigenen Beitrag zur Umsetzung erkennen - und sie sollten auch mehrheitlich damit einverstanden sein.

Den gesamten Artikel können Sie hier herunterladen:

Autoren:

Burkhard van der Vorst Geschäftsführer SALK - Gemeinnützige Salzburger Landeskliniken Betriebsgesellschaft mbH	Dr. med. Stefan Drauschke Aufsichtsratsvorsitzender GÖK Consulting AG Inhaber NextHealth
Alexandra Graf, MBA Leitung Stabsstelle Strategie und Unternehmensentwicklung SALK - Gemeinnützige Salzburger Landeskliniken Betriebsgesellschaft mbH	Dr. Ing. Jörg Risse Vorstand der GÖK Consulting AG

(KU Gesundheitsmanagement 11/2011, Seite 43-46)

Beitrag von Herrn Dr. med. Stefan Drauschke: James Stockdale – Das Stockdale-Paradoxon

im Buch "Erzählbar: 111 Top-Geschichten für den professionellen Einsatz in Seminar und Coaching" (Herausgeber: Hans Heß)

Seminargeschichten haben einen ganz besonderen Reiz. Sie sind vielfältig einsetzbar, metaphorisch, aktivieren die Teilnehmer, gönnen ihnen eine Pause, führen in ein Thema ein oder schließen es ab. Sie erzeugen Bilder, untermauern Denkansätze und sind starke Erinnerungsanker. Wer als Trainer über ein Repertoire an Seminargeschichten verfügt, hat ein Instrument, das sehr spontan und situativ einsetzbar ist. In dieser Sammlung erzählen Praktiker 111 Geschichten, die sie gerne im Seminar einsetzen und erläutern ihre Einsatzmöglichkeiten, Kniffe, Auswertungshinweise und Erfahrungen.

Erschienen im November 2011, ca. 300 Seiten, kt., ISBN 978-3-941965-32-4
Zu bestellen hier bei managerseminare für 49,90 EUR.

Den Artikel von Herrn Dr. Drauschke können Sie hier herunterladen:

Führungskultur im Wandel

In Zusammenarbeit mit der NextHealth hat die TILAK Geschäftsleitung mit Führungskräften aller Hierarchieebenen und allen Berufsgruppen eine Führungsleitlinie erarbeitet und die notwendigen Kompetenzen für Führungskräfte definiert. Dies geschah im Rahmen mehrerer Großgruppenkonferenzen mit ca. 200 Teilnehmern, speziellen Tiefeninterviews zum Führungsverständnis und der Arbeit in kleineren Workshops mit ca. 25 Personen. Das Ergebnis sind Führungsgrundsätze sowie ein Kompetenzmodell mit abgeleiteten Kompetenzprofilen für die Führungskräfte der unterschiedlichen Berufsgruppen. Die Weiterführung des Projektes im Jahr 2012 mit maßgeschneiderten Führungskräfteentwicklungsprogrammen ist derzeit in der Planung.

Lesen Sie den gesamten Artikel hier:

Autoren:
Herr Mag. Dr. Markus Schwab
Personaldirektor TILAK

Herr Mag. Gerit Mayer
Leiter Personalentwicklung TILAK

(TILAK-Mitarbeiterzeitschrift "hallo", 3/2011)

KMi-Kolumne - Führung im Wandel:

Wer Visionen hat, soll zum Arzt gehen?

Wer Visionen hat, soll zum Arzt gehen - diesen berühmten Ausspruch hat einst Ex-Bundeskanzler Helmut Schmidt geprägt und Visionen mit dem Reich der Fata Morgana oder gar des Psychopathologischen in Verbindung gebracht.

Doch was war noch die Fata Morgana - eine Luftspiegelung von durchaus echten, noch weit entfernten Realitäten. Visionen, also Vorstellungen von zukünftigen Wirklichkeiten, können durchaus nützlich sein! Voraussetzungen hierfür sind, dass Sie sich Ihre eigene Vision gut bildlich vorstellen können und Ihre Wunschträume auch in konkrete Ziele und Maßnahmen umsetzen. So relativiert Hugo Kehr, Motivationspsychologe von der TU München, das Eingangszitat mit den Worten "Eine Vision ohne Aktion ist nichts weiter als eine Halluzination".

Die Wirkung innerer Bilder

Fast jede Strategie enthält eine Vision, nämlich eine kurze und möglichst bildhafte Beschreibung des zukünftigen Zustandes - was soll erreicht werden -, und eine Mission, die die Art und Weise beschreibt, wie die beschriebene Zukunft erreicht werden soll. Der positive Effekt von intensiven Vorstellungen des zukünftig Erreichten konnte in Experimenten nachgewiesen werden. Wer sich vorstellte, einen Erfolg zu feiern oder befördert zu werden, schlug sich in einem anschließenden Konzentrationstest besser und die Visionen führten zu positiven hormonellen Reaktionen...

Den gesamten Artikel können Sie hier herunterladen:

Autor:
Dr. med. Stefan Drauschke
NextHealth, Inhaber
(KlinikMarkt Inside, 21/ 2011, vom 07. November 2011, Seite 9-11)

KMi-Kolumne - Führung im Wandel:

Strategie in fünf Sätzen: Kommunizieren Sie zügig, klar und gezielt

Stellen Sie sich vor, Sie steigen in den Fahrstuhl, ein wichtiger Gesprächspartner (Mitarbeiter, Kollege, Vorgesetzter, Kunde, Aufsichtsrat, Stadtrat etc.) steht neben Ihnen und spricht Sie auf das gerade erfolgreich abgeschlossene Strategieprojekt an. Sie haben Zeit vom 1. bis zum 7. Stock, die Ergebnisse auf den Punkt zu bringen – dann ist Ihre Botschaft angekommen oder nicht!

Eine gute Strategie lebt davon, dass sie leicht und komprimiert kommunizierbar ist. John P. Kotter, für sein Lebenswerk im Kontext von Veränderungsmanagement bekannt, beschreibt dies in seinen acht Schritten der Veränderung. Einer dieser Schritte ist es, Notwendigkeit und Ziel der Veränderung bekannt zu machen, und zwar so, dass jeder Mensch sie versteht. Nehmen wir den Normalfall in dieser Zeit: Ihr Unternehmen steht vor dringlichen Veränderungen. Eine Koalition auf Top-Ebene hat dafür eine strategische Vision entwickelt. Diese soll – und muss – im gesamten Unternehmen breit kommuniziert werden. Die Grundzüge der Strategie sollten daher einfach und verständlich sein, damit alle Mitarbeiter sie begreifen und akzeptieren können. Wenn Sie den Pförtner nachts um 24 Uhr darauf ansprechen, sollte er in groben Zügen und möglichst auch voller Stolz sagen können, wohin es in seinem Unternehmen in der nächsten Zukunft geht.

Den gesamten Artikel können Sie hier herunterladen:

Autor:
Dr. med. Stefan Drauschke
NextHealth, Inhaber
(KlinikMarkt Inside, 19/ 2011, vom 10. Oktober 2011, Seite 10-12)

KMi-Kolumne - Führung im Wandel:

Business Retreat:

Der Ausstieg aus dem "Hamsterrad" bringt Selbsterkenntnis und Energie

Das kennen Sie auch: Täglich erreicht uns eine Flut von Informationen. In schneller Folge zeigt das "Plning" des Computers neue Nachrichten an. Beruflich und privat sind wir immer mehr beschäftigt, diese Fülle aufzunehmen und - oft parallel - zu verarbeiten. Arbeitsverdichtung und Beschleunigung von Prozessen und Abläufen führen zwar scheinbar zu mehr Effizienz, sie bedeuten aber auch eine höhere Belastung.
Während früher ein Brief innerhalb weniger Tage zu beantworten war, wird die Reaktion auf eine E-Mail heute innerhalb von Stunden erwartet. Nicht ein Projekt wird intensiv bearbeitet, sondern es sind drei oder vier auf einmal.Die Ergebnisse werden dabei oft nicht besser, weil die Konzentration sinkt und damit die Arbeitsleistung. Manche erleben nach einiger Zeit im "Hamsterrad" sogar den gefürchteten Burn-out.

Autor:
Dr. med. Stefan Drauschke
NextHealth, Inhaber
(KlinikMarkt Inside, 17/ 2011, vom 12. September 2011, Seite 11-12)

KMi-Kolumne - Führung im Wandel:

Coaching als persönliche Entwicklungschance: Die intensivste Form beruflicher Weiterbildung kann Sie Ihrem Ziel näher bringen

Coaching ist im Methodenkoffer der „Weiterbildner“ zurzeit die am häufigsten angewandte Methode. Das ergab im vergangenen Jahr eine Umfrage der Zeitschrift „Manager Seminare“. Doch nicht jeder, der sich „Coach“ nennt, ist auch wirklich ein guter Coach. Treffen Sie Ihre Wahl sehr sorgfältig, denn es gibt erhebliche Qualitätsunterschiede.

Coaching ist eine der effektivsten und intensivsten Formen der beruflichen Weiterbildung in Form einer personenbezogenen Einzelberatung. Ziel ist eine Verbesserung von Leistung und Verhalten und/oder die persönliche Entwicklung beim zu Coachenden, dem Coachee (m/w). Coaching ist immer zweckgebunden, hat ein Ziel und damit ein definiertes Ende. Es geht nicht um „bezahlte Freundschaft“ und schon gar nicht um nie enden wollende Dauerklientenverhältnisse.

Da die Berufsbezeichnung „Coach“ bis heute ungeschützt ist, gilt es umso mehr, Coaching als begleitenden Prozess eindeutig zu beschreiben und von anderen Weiterbildungsmaßnahmen abzugrenzen. Im Business-Coaching geht es um spezifische berufliche Herausforderungen, um berufliche und persönliche Entwicklung, um Führungsverhalten, Kommunikationskompetenz und die Bewältigung neuer Herausforderungen. Persönliche Themen können einbezogen werden, wenn es dem eigentlichen Anliegen dienlich ist.

Systemisches Coaching betrachtet immer den Coachee im Kontext zu seinem beruflichen und privaten Umfeld. Es geht um die Arbeitssituation, die Gesamtorganisation des Betriebes sowie um deren Wechselwirkungen. Die Veränderung jedes einzelnen Elementes hat Auswirkungen auf das Gesamtsystem.

Coaching ist ursprünglich ein Begriff aus der Sportwelt. Der Coach kümmert sich um die Verbesserung der sportlichen Leistung und unterstützt den Sportler auch in persönlicher Hinsicht. Er ist nicht der bessere Athlet, sondern besitzt die Fähigkeit, die Potenziale des von ihm Betreuten zu erkennen und zu entwickeln.

Der Coach ist also nicht Fachmann in der Sache. Seine Aufgabe ist das Ingangsetzen dafür hilfreicher Prozesse. Hier ist eine deutliche Abgrenzung zur klassischen Beratung, aber auch zum Training erkennbar. Der Berater ist selbst Fachexperte. Der Trainer lehrt bestimmte Techniken. Beim Coaching dagegen ist der Coachee Experte der anstehenden Veränderung. Der Coach begleitet ihn, indem er methodisch gezielt Fragen stellt und die Antworten reflektiert.

Autor:
Dr. med. Stefan Drauschke
NextHealth, Inhaber
(KlinikMarkt Inside, 15/ 2011, vom 15. August 2011, Seite 10-12)

KMi-Kolumne - Führung im Wandel:

Die acht Schritte des Change-Managements

Wer Veränderung will, muss mit Widerstand rechnen - und sich darauf vorbereiten!

Veränderungen können anstrengend, unwägbar, unangenehm, sogar gefährlich sein und sind dennoch notwendig und das Wesen von Führung. Doch die Welt ändert sich ständig - mit Auswirkungen auf den Einzelnen, auf Unternehmen, auf die Gesellschaft. Ein Unternehmen, das sich diesen Herausforderungen nicht stellt, kann auf Dauer nicht bestehen. Entscheidend ist, ob die Veränderungen reaktiv erfolgen oder aktiv zielgerichtet gestaltet werden, und ob sie kontinuierlich (Kaizen) oder sprunghaft in Form eines Prozessmusterwechsels (Kaizen) ablaufen.

John Kotter, emeritierter Harvard Professor, hat die acht Schritte in Veränderungsprozessen beschrieben, die erfolgreichen Wandel möglich machen. Sie sind Grundlage der meisten erfolgreichen Handlungsmodelle und entsprechen unseren eigenen Erfahrungen in zahlreichen Change-Projekten...

Autor:
Dr. med. Stefan Drauschke
NextHealth, Inhaber
(KlinikMarkt Inside, 11/ 2011, vom 6. Juni 2011, Seite 10-11)

KMi-Kolumne - Führung im Wandel:

Managen Sie noch oder führen Sie schon?

Die Begriffe Führung und Management werden häufig synonym gebraucht, doch ihre Inhalte sind ganz unterschiedlich. Führung, im angloamerikanischen auch „Leadership“ genannt, richtet sich immer auf Menschen, auf die Mitarbeiter. Je nach Qualität und Intensität der Führung sind sie bereit, dieser zu folgen oder auch nicht. Im besten Fall gelingt es dem Führenden, Menschen „gehirngerecht“ zu führen, analog den Funktionsweisen des menschlichen Denkorgans. Dann wirkt Leadership wirklich nachhaltig und effektiv.

Der Manager dagegen will den Einsatz von Ressourcen, von Kapital, von Ausrüstung und Maschinen optimieren. Die Mitarbeiter stehen bei diesen Betrachtungen nicht (immer) im Mittelpunkt. Management im Sinne von Unternehmensführung meint die strategische Unternehmensplanung, die Festlegung der langfristigen Rahmenkonzeption für die strategischen Geschäftsfelder und die Planung und Einführung wesentlicher leistungsfähiger Systemstrukturen wie Planungs- und Kontroll- sowie Organisationssysteme.

Ein Unternehmen benötigt beides – Führung und Management.

Auch in unserer Branche wird der Verwaltungs- oder Krankenhausdirektor zum Manager, der das Klinikum und die Mitarbeiter mit modernen Managementmethoden leiten soll. Doch unabhängig davon, wie diese Position bezeichnet wird, ist die Arbeit der obersten Führungskraft eine klassische Führungsaufgabe.

Autor:
Dr. med. Stefan Drauschke
NextHealth, Inhaber
(KlinikMarkt Inside, 09/ 2011, vom 9.Mai 2011, Seite 9-11)

Der Aufbruch aus der Komfortzone...
...gelingt nicht ohne überzeugende Gründe!

Strategieentwicklung und Unternehmenskultur „LKH Deutschlandberg 2012“

Ende 2008 startete am Landeskrankenhaus (LKH) Deutschlandsberg, einem Krankenhaus der Steiermärkischen Krankenanstalten-Gesellschaft (KAGes) inZusammenarbeit mit Dr. Stefan Drauschke und seinem Team der NextHealth und GÖK AG der Strategie-, Cultural-Change- und Teamentwicklungsprozess „Unternehmensstrategie Deutschlandsberg 2012“.

Das Haus der Grund- und Regelversorgung (Standardkrankenhaus) ist zusammen mit 20anderen Häusern des KAGES-Verbundes in der Steiermark - einer Region mit hoher Krankenhausdichte - gelegen. Ca. 40 Kilometer entfernt stehtdas LKH Graz als leistungsfähiges Universitätsklinikum der Maximalversorgung - ebenfalls in der Trägerschaft der KAGes.

Die Anstaltsleitung des LKH Deutschlandsberg hat schon 2008 eine klare Positionierung des Hauses als wesentlichen Erfolgsfaktor erkannt und die Entscheidung getroffen, mit maximaler Involvierung der Führungskräfte aus der 2. Ebene eine tragfähige Unternehmensstrategie zu entwickeln. Im Dezember 2009 wurde diese mit der persönlichen Unterschrift des sogenannten Strategieteams (bestehend aus 11 Führungskräften) und der Mitarbeiterschaftkonsentiert und anschließend ein professioneller und konsequenter Change-Prozess in die Wege geleitet. Dieser trägt jetzt, nach nur einem Jahr, bereits wahrnehmbare Früchte.

Autoren:
Herr PhDr. Franz Lienhart, MBA Dr. med. Stefan Drauschke
LKH Deutschlandsberg, BetriebsdirektorNextHealth, Inhaber
(KU Gesundheitsmanagement, Januar 2011, Seite 53/54)

Mit Sprache zur Veränderung – Ein Mediziner im Gespräch zu „Change Talk“

Die Unterhaltung beginnt …

„Mich hat sehr gefreut, an einem sonnigen, nahezu frühlingshaften Märztag einmal wieder einen guten alten Freund getroffen zu haben, der mit seiner reichen Lebenserfahrung schon viele Veränderungsprozesse erfolgreich begleitet hat. Wir begegnen uns meist immer dann, wenn ich es am wenigsten erwarte oder daran denke. So war es auch diesmal, wir saßen beieinander in den Bergen bei klarer Sicht auf das umliegende, schneebedeckte Gipfelpanorama und gutem Topfenstrudel und kamen ins Gespräch zum spannenden Thema der Veränderung, das gerade im Gesundheitswesen mit großer Intensität zu spüren ist.“ ...

So beginnt der neue Artikel von Dr. med. Stefan Drauschke, der ab Oktober 2010 in der Fachzeitschrift ZEFQ (“ZEITSCHRIFT FÜR EVIDENZ, FORTBILDUNG UND QUALITÄT IM GESUNDHEITSWESEN“) zu lesen ist und der unterhaltsam, in der indirekten Form einer Unterhaltung, den Prozess des Wandels in einem Gesundheitsunternehmen und die damit verbundenen Erfolgsvoraussetzungen und hilfreichen Methoden sowie sprachliche Aspekte darstellt. Eigene Erfahrungen und Erkenntnisse aus seinen 25 Jahren Berufs- und Lernerfahrung im Kontext von Change, Führungscoaching, Kommunikation und Großgruppenarbeit werden, in Anlehnung an das Wissen von Kotter (acht Phasen der Veränderung), Schein (Unternehmenskultur), Radatz (systemische Organisationsentwicklung) und Chomsky/Dilts (Metamodell der Sprache), dargestellt.

Im zweiten Teil des Artikels geht es dann ganz konkret um die Umsetzung am Beispiel einer Großgruppenkonferenz nach der Methode Open Space (Owen). Diese Art einer Konferenz mit 250 bis 600 Teilnehmern hatDr. Drauschke mit seiner NextHealthallein in diesem Jahr schon drei Mal in deutschen und in österreichischen Gesundheitsunternehmen erfolgreich durchgeführt.

Veränderung? Wie fange ich das an?

In vielen deutschen Krankenhäusern finden Strukturveränderungen statt. Fusionen, Kooperationen, die Bildung von Zentren, die Spezialisierung auf bestimmte Indikationen, die Zusammenlegung von Bereichen – die Umsetzung all dieser Vorhaben folgt den unterschiedlichen Strategien der Träger und des Managements. Das Ziel: Bessere Positionierung im Wettbewerb, kostengünstige Prozesse, bessere Bedingungen für Patienten und Mitarbeiter. So notwendig und folgerichtig diese Entwicklungen sind, so schwierig können sie für die Mitarbeiter sein.
Wie kann – und muss – das Management Changeprozesse steuern? Es reicht nicht, dass Veränderung gewollt wird, sondern sie muss auch gelebt und tatsächlich umgesetzt werden, sonst herrscht schnell Enttäuschung und Resignation statt Aufbruch und Tatendrang. Ein wichtiger Aspekt hierfür ist, Veränderung vorstellbar zu gestalten, echte Mitwirkung zu ermöglichen und liebgewonnene Verhaltensmuster loszulassen um neue Strukturen anzunehmen. Wie das gelingen kann und welche Möglichkeiten es hierfür gibt, erläutert Herr Dr. Drauschke im Interview in der aktuellen Ausgabe 04/2010 der KU oder jetzt hier...

Für weiterführende Informationen steht Ihnen Herr Dr. Stefan Drauschke gern zur Verfügung:
Dr. Stefan Drauschke: Tel.: +49 (0)176 100 24 220; E-Mail: Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!

Leadership ist nicht gleich Management

Im November 2009 ist in der Krankenhaus Umschau Artikel zum Thema "Leadership" erschienen. Es geht darum welche Art des Führens ein Unternehmen erfolgreich macht. "Wenn Sie nach rund 10 Minuten diesen Beitrag gelesen haben, dann ist der Unterschied zwischen Leadership und Management klar geworden, der Zusammenhang zwischen Führen und Folgen mit seinen Prozessverstärkern deutlich und wertebasierendes Führen im Kontext von erfolgreicher Unternehmenskultur beschrieben. Außerdem werden Sie während des Lesens schon den Zusammenhang mit Ihrer persönlichen Arbeit erkannt haben." Davon jedenfalls ist Autor Dr. Stefan Drauschke überzeugt.

Wie Veränderungsprozesse gelingen können

In dem Artikel der Oktober-Ausgabe 2009 der Krankenhaus Umschau zum Thema „Wie Veränderungsprozesse gelingen können“ geht es um die Grundlagen von Veränderung und typischen Mustern (Change-Pattern) und den richtigen Umgang damit als Führungskraft. Lernen Sie mit Flexibilität und hoher sensorischen Sinnesaufmerksamkeit in den richtigen Phasen der Veränderung die richtigen Dinge zu tun.

"Was können wir tun – wir müssen effizienter werden"

Sie haben schon von „Change“ gesprochen, lang bevor dieses Wort zur politischen Parole wurde. Die Berliner GÖK Consulting AG entwickelt Strategien, die Krankenhäusern eine gesunde Zukunft sichern sollen – und setzt diese gemeinsam um. Die neu gegründete Schwesterfirma NextHealth geht noch ein Stück weit über die rationale Strategieplanung hinaus – hinein in den Wandel der Unternehmenskultur.

Für weiterführende Informationen stehen Ihnen Herr Dr. Stefan Drauschke und Wolfgang Foest gern zur Verfügung:
Dr. Stefan Drauschke: Tel.: +49 (0)176 100 24 220; E-Mail: Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein! und Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!
Wolfgang Foest: Tel.: +49 (0)30 351 99 670; E-Mail: Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!

Von der Vision zum Projektziel

Universitätsmedizin 2012: Herausragende Forschung und Lehre als Basis für eine optimale Gesundheitsversorgung.

Mit einem innovativen Projekt rüstet sich die Universitätsmedizin Leipzig (UML) für die Zukunft. Innerhalb eines Jahres wurde eine Strategie entwickelt, die Krankenhausversorgung, Lehre und Forschung einschließt und die Ziele bis 2012 mit einer Vision und einem Zehn-Punkte-Plan beschreibt.

Hier haben Sie die Möglichkeit den Artikel als pfd-Datei herunterzuladen.

Changemanagement – Externer Routenplaner für die Universitätsmedizin Leipzig

Viele Unikliniken haben ein grundlegendes Problem: Sie sollen wie Wirtschaftsunternehmen arbeiten, haben aber eine Struktur wie eine Behörde. Lesen sie in diesem Artikel wie gelebtes Changemanagement funktioniert.

Strategie 2015 – Eine Vision nimmt Gestalt an

Strategieentwicklung und –umsetzung im Klinikum Stuttgart

„Das Klinikum Stuttgart ist mit seinen Standorten im Jahr 2015 das attraktivste, größte und leistungsfähigste Gesundheitsunternehmen in der Region Stuttgart.“ Dies ist – in einem Satz prägnant zusammengefasst – die Zielvorgabe des Unternehmens für die nächsten zehn Jahre. In einem für das Klinikum einmaligen Prozess hat die Unternehmensleitung eine gemeinsame Strategie zur Erreichung dieser Vision entwickelt.

Erschienen in: ku-Special Controlling 3/2007, S. 14-18

Wo bitte geht es zur Vision?

Strategieentwicklung im Universitätsklinikum Düsseldorf

Die deutschen Hochschulkliniken haben eine zunehmende Versorgungsverantwortung für Krankenfälle mit hoher Komplexität; früher waren diese durch ausreichende Pflegesätze finanziert. Pauschalentgelte nach G-DRG werden für Uniklinika eine Unterfinanzierung von rund 20% bedeuten, auch wenn sich bei höherer Fallschwere durch entsprechenden Case-Mix-Index ein Ausgleich ergeben kann. Der erhöhte Aufwand universitärer Spitzenmedizin ist auch im neuen DRG-System immer noch unzureichend berücksichtigt geblieben. In Konsequenz erwartet das Uniklinikum Düsseldorf eine Deckungslücke im zweistelligen Millionenbereich, wenn es keine Gegenmaßnahmen ergreift.

Erschienen in: Krankenhaus Umschau 5/2005, S. 398-401

Filme, Tweets und mehr…

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Veröffentlichungen

Betriebliches Gesundheitsmanagement – eine Führungsaufgabe?!

Disziplin und Erfolg

Frauen an die Spitze - Debatte über Quote

Die Verführung der Macht

Mitarbeiter kommen ins Unternehmen – und verlassen ihren Chef

Kompetenzbasiert Führen

Denkfallen und Fettnäpchen für Führungskräfte (Teil 2)

Mehr Zeit für Führung - Fachkompetenz allein reicht für den Erfolg nicht aus

TILAK Srategie 2020

Führungskultur in Krankenhäusern - Management Summary zu den Ergebnissen der Onlinebefragung der NextHealth GmbH und der Humboldt-Universität zu Berlin

Volker Hische (Hrsg.) Wege zum projektorientierten Unternehmen

Denkfallen und Fettnäpfchen für Führungskräfte (Teil 1)

Führungskultur im Wandel

Coaching top, Storytelling on the hop – oder: Mit welchen Methoden werden heute Führungskräfte weitergebildet (Teil 2)

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Krisenmanagement und Kommunikation

Unternehmensprofil der NextHealth GmbH im kma-Report Beratung 2012

Strategische Unternehmenskommunikation

Achtsamkeit - Kompetenz oder Lebensweise

Vertrauen führt

FH OÖ Studienbetriebs GmbH (Hg.)Tagungsband: Kongress Integrierte Versorgung

Großgruppenkonferenzen im Change-Prozess (Teil 2)

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Hilfreicher Rückzug: der Ausstieg aus dem "Hamsterrad" bringt Selbsterkenntnis und Energie

Die 7 Thesen für erfolgreiche Veränderung - und eine Regel

Mit Sprache zur Veränderung - Kommunikation und Führung

Drei Aspekte zur Motivation - wie motiviere ich mich und andere?

Wandel von Innen

Beitrag von Herrn Dr. med. Stefan Drauschke: James Stockdale – Das Stockdale-Paradoxon

im Buch "Erzählbar: 111 Top-Geschichten für den professionellen Einsatz in Seminar und Coaching" (Herausgeber: Hans Heß)

Führungskultur im Wandel

Wer Visionen hat, soll zum Arzt gehen?

Strategie in fünf Sätzen: Kommunizieren Sie zügig, klar und gezielt

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Coaching als persönliche Entwicklungschance: Die intensivste Form beruflicher Weiterbildung kann Sie Ihrem Ziel näher bringen

Die acht Schritte des Change-Managements

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Veränderung? Wie fange ich das an?

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Von der Vision zum Projektziel

Changemanagement – Externer Routenplaner für die Universitätsmedizin Leipzig

Strategie 2015 – Eine Vision nimmt Gestalt an

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Der Aufbruch aus der Komfortzone...
...gelingt nicht ohne überzeugende Gründe!